Dans ce chapitre
- Présenter une entreprise compréhensible
- Construire les ventes par circuit et par mois
- Vérifier la capacité vendable
- Relier les quatre tableaux financiers
- Prévoir le besoin en fonds de roulement
- Tester le projet et préparer le dossier bancaire
- Cas complet : une brasserie de production de 10 hL
- Construire les ventes depuis les clients
- Financement initial : 300 000 € de ressources
- Compte de résultat prévisionnel sur trois ans
- Capacité : prouver que les ventes peuvent être fabriquées
- Trésorerie, BFR et bilan : garder les tableaux cohérents
- Plan de financement après démarrage
- Tester un projet qui se passe moins bien
- Les annexes qui rendent ce dossier défendable
- Ce que le contrôle financier ne démontre pas à lui seul
- Planning de production et stock saisonnier
ÉTAPE 2 · GUIDE CRÉATION 2027
Votre business plan doit relier les clients, la capacité vendable, les investissements et l’argent disponible chaque mois. Il devient convaincant lorsque chaque chiffre important peut être expliqué et relié à une preuve.
L’essentiel
- Partir des commandes possibles avant de choisir la capacité.
- Séparer résultat comptable et solde bancaire.
- Tester un retard et une baisse des ventes.
Votre business plan Excel aux couleurs de Pinteo
Un fichier .xlsx prêt à adapter : six onglets, hypothèses modifiables, budget d’investissement, production et trésorerie sur 36 mois, résultats et bilan sur trois ans. Deux graphiques et des liens vers les chapitres Pinteo pour avancer étape par étape.
Télécharger le business plan Excel (.xlsx)
Modifiez les cellules jaunes : les formules mettent à jour les prévisions. Cas fictif Brasserie des Rives ; montants et conventions à adapter à votre projet. Compatible Excel et LibreOffice. Retrouvez les explications dans les chapitres liés depuis le classeur.
Présenter une entreprise compréhensible
Le résumé du projet expose le modèle, la zone, les clients, l’équipe et le financement recherché. Une page suffit pour cette entrée. Décrivez ensuite qui produit, qui vend, qui livre et qui tient l’administratif. Les compétences manquantes doivent apparaître avec leur coût.
La proposition commerciale doit se traduire en choix concrets : formats, prix, qualité, disponibilité et service. Dire que la bière sera locale et de qualité ne permet pas encore d’expliquer pourquoi un bar changera de fournisseur. Appuyez le positionnement sur les entretiens et les premiers tests.
Construire les ventes par circuit et par mois
Pour les professionnels, utilisez les comptes actifs et leur réassort moyen. Pour la taproom, distinguez jours ouverts, fréquentation et consommation moyenne. Pour l’emporté ou l’expédition, utilisez un nombre de commandes et un panier. Ces calculs doivent produire un volume en litres et un revenu HT.
Exemple fictif : vingt comptes professionnels commandent chacun 50 litres par mois pendant dix mois, soit 100 hL. Une vente directe moyenne de 250 litres mensuels pendant douze mois ajoute 30 hL. Les 130 hL ainsi construits ne deviennent pas un objectif de production avant d’avoir vérifié les contraintes techniques.
Vérifier la capacité vendable
La salle de brassage, les fermenteurs, le froid et le conditionnement n’ont pas nécessairement le même débit. Le volume utile, la durée des cycles et le nettoyage doivent être établis pour les recettes prévues. Conservez une marge d’organisation pour la maintenance et les écarts de qualité.
Dans un scénario pédagogique, quatre fermenteurs de 10 hL effectuent chacun douze cycles annuels. La capacité théorique est de 480 hL ; avec 8 % de pertes supposées, le volume vendable est de 441,6 hL. Ce rendement n’est pas une référence sectorielle. Il doit être remplacé par vos mesures.
Relier les quatre tableaux financiers
Le plan de financement initial rapproche les besoins et les ressources de départ. Le compte de résultat présente les produits et les charges. Le plan de trésorerie décrit les encaissements et décaissements datés. L’échéancier sépare les intérêts d’emprunt et le capital remboursé.
Une machine peut être payée avant son utilisation et amortie sur plusieurs années. Le capital d’un prêt diminue la trésorerie lorsqu’il est remboursé, mais ne constitue pas une charge de résultat. Le traitement de la TVA et de la rémunération dépend du projet ; faites valider la présentation par votre conseil.
Prévoir le besoin en fonds de roulement
Une bière immobilise des ressources pendant sa fabrication et son stockage. Des factures clients non réglées ajoutent un décalage ; le crédit fournisseur en finance une partie. Le BFR se construit donc avec des stocks et des délais, pas avec un pourcentage choisi au hasard.
Exemple fictif : 15 000 € de stocks, 12 000 € de créances clients et 7 000 € de dettes fournisseurs donnent un BFR simplifié de 20 000 €. Ce montant s’analyse à chaque période : une montée en charge ou un achat d’emballages peut déplacer le besoin maximal.
Tester le projet et préparer le dossier bancaire
Comparez le scénario central à un retard d’ouverture de trois mois, à 20 % de ventes en moins ou à une hausse de 10 % des coûts variables. Ces variations sont des tests, pas une prévision. Repérez le point bas de trésorerie et la ressource permettant de le franchir.
Joignez les devis, le calendrier, les éléments sur le local et les preuves commerciales. Distinguez les financements obtenus, demandés et seulement envisagés. Une aide non accordée ne doit pas être traitée comme de l’argent disponible au lancement.
Les points à comparer
| Document | Question traitée | Contrôle |
|---|---|---|
| Plan initial | Qui finance le démarrage ? | Besoins = ressources |
| Résultat | L’activité couvre-t-elle ses charges ? | Volumes × prix cohérents |
| Trésorerie mensuelle | Peut-on payer à chaque échéance ? | Aucun point bas non financé |
| Échéancier | Quand rembourser ? | Capital et intérêts séparés |
À préparer pour votre projet
- Associer une source à chaque hypothèse majeure.
- Chiffrer la rémunération et la prospection.
- Conserver un scénario prudent avec plan d’action.
Pour approfondir
- Quel budget pour ouvrir une microbrasserie ?
- Stocks, BFR et trésorerie de la microbrasserie
- Calculer les coûts, les prix et les marges de sa bière
Ouvrir les calculateurs et le modèle de trésorerie →
Cas complet : une brasserie de production de 10 hL
La Brasserie des Rives est une entreprise fictive, sans taproom ni restauration. Le projet vise des bars et cavistes d’un territoire livrable en deux tournées hebdomadaires, avec une petite part de vente à emporter. Le fondateur s’occupe de la vente, des livraisons et de la gestion ; un salarié assure principalement la production. Ce cas montre une construction financière cohérente ; les prix, ventes, salaires et devis restent à démontrer pour un projet réel.
La gamme de départ comprend une pale ale régulière, une blonde de fermentation haute et une lager. La lager représente 20 % du volume, les ales 80 %. La double IPA reste une petite série test ; le sans alcool est étudié avec un prestataire avant tout investissement spécialisé. Aucune vente de ces deux nouveautés n’est nécessaire à la rentabilité du scénario central.
Construire les ventes depuis les clients
| Circuit | Part des litres | Prix HT par litre | Coût variable HT par litre | Ventes A1 |
|---|---|---|---|---|
| Fûts vendus aux professionnels | 70 % | 4,40 € | 1,65 € | 350 hL |
| Bouteilles vendues aux professionnels | 20 % | 6,00 € | 2,50 € | 100 hL |
| Emporté direct, bouteilles | 10 % | 8,50 € | 2,70 € | 50 hL |
Les 350 hL de fûts correspondent à 35 comptes actifs en moyenne, chacun achetant 100 L par mois sur dix mois équivalents. Les 100 hL en bouteilles représentent 20 comptes à 50 L par mois sur dix mois. Les 50 hL en emporté représentent environ 15 152 bouteilles de 33 cl par an. Ces objectifs exigent une liste de prospects, des essais et des réassorts ; ce ne sont pas des commandes déjà obtenues.
La moyenne pondérée vaut 5,13 € HT/L vendu, pour 1,925 € de coûts variables et 3,205 € de contribution par litre. Les coûts variables incluent matières, pertes normalisées, emballages/prestations, accises selon recette et régime, consommables, énergie variable et frais variables de vente. Ils excluent la main-d’œuvre payée dans les charges fixes ; aucune seconde déduction de salaire n’est effectuée.
Financement initial : 300 000 € de ressources
| Besoins de départ | Montant |
|---|---|
| Immobilisations HT, détail dans le chapitre budget | 197 000 € |
| Stock initial HT, déjà inclus dans le BFR de départ | 10 000 € |
| TVA initiale sur investissements et stock, convention 20 % | 41 400 € |
| Solde bancaire disponible après ces paiements | 51 600 € |
| Total | 300 000 € |
Ressources : 160 000 € de capital et 140 000 € d’emprunt, remboursé en 84 mensualités au taux annuel supposé de 5 %, sans différé, frais ni assurance dans ce calcul. La mensualité est de 1 979 € ; l’annuité de 23 745 €. Un apport d’environ 53 % est une hypothèse de ce cas, pas une norme bancaire. Les frais de dossier, cautions, assurance emprunteur et frais de création non immobilisables doivent remplacer les provisions correspondantes avant usage réel.
Compte de résultat prévisionnel sur trois ans
| Indicateur | A1 | A2 | A3 |
|---|---|---|---|
| Volume vendu | 500 hL | 650 hL | 780 hL |
| Chiffre d’affaires HT | 256 500 € | 333 450 € | 400 140 € |
| Coûts variables | 96 250 € | 125 125 € | 150 150 € |
| Charges fixes décaissables | 112 000 € | 125 000 € | 137 000 € |
| Excédent avant amortissement et intérêts | 48 250 € | 83 325 € | 112 990 € |
| Amortissement conventionnel | 19 700 € | 19 700 € | 22 200 € |
| Intérêts d’emprunt | 6 611 € | 5 734 € | 4 813 € |
| Impôt simulé à 25 % du résultat positif | 5 485 € | 14 473 € | 21 494 € |
| Résultat net | 16 454 € | 43 418 € | 64 483 € |
| CAF simplifiée : résultat net + amortissements | 36 154 € | 63 118 € | 86 683 € |
Les charges fixes A1 totalisent 112 000 € : coût employeur du dirigeant 36 000 €, salarié de production 42 000 €, loyer 18 000 €, assurances 3 000 €, gestion/comptabilité 4 000 €, prospection 4 000 €, maintenance 3 000 € et autres frais 2 000 €. Le montant du dirigeant est un coût pour l’entreprise, pas un salaire net promis. Les charges fixes atteignent 125 000 € puis 137 000 € avec le développement commercial et les renforts. Les accises sont dans le coût variable ; la CFE et les contributions liées à l’emploi doivent être ventilées dans les frais et coûts employeur, pas oubliées.
Convention de démonstration : immobilisations amorties linéairement sur dix ans, exercice complet ; investissement supplémentaire de 25 000 € au début de A3 amorti sur dix ans. La ventilation réelle par équipement, la durée d’usage, les frais de démarrage et la fiscalité seront à recalculer avec le comptable. Le taux normal d’IS de 25 % est retenu sans appliquer le taux réduit éventuel. La TVA est traitée en trésorerie, jamais comme du chiffre d’affaires ou une charge si elle est récupérable.
Capacité : prouver que les ventes peuvent être fabriquées
Au démarrage, six fermenteurs sont prévus avec 10 hL utiles chacun, le volume brut et l’espace de mousse devant être confirmés. Quatre sont affectés aux ales, avec une occupation supposée de 21 jours et 90 % de rendement vendable ; deux à la lager, avec 42 jours et 92 % de rendement. Sur 330 jours disponibles, la capacité est de 565,7 hL d’ales et 144,6 hL de lager, soit 710,3 hL. Ces durées sont des hypothèses de planification incluant garde, attente et nettoyage, pas des standards de recette.
A2 : 520 hL d’ales et 130 hL de lager utilisent respectivement environ 92 % et 90 % de ces capacités. La marge devient étroite : une panne ou une longue fermentation peut imposer une sous-traitance ou des ventes reportées. A3 : 624 hL d’ales et 156 hL de lager dépassent le dispositif initial. Le budget de 25 000 € prévoit deux cuves supplémentaires, une ale et une lager, et les adaptations associées. La capacité devient 707,1 hL d’ales et 216,9 hL de lager. La commande reste conditionnée aux réassorts et à un devis du froid adapté.
Trésorerie, BFR et bilan : garder les tableaux cohérents
Le calendrier détaillé ci-dessous suit 36 mois. Hypothèses : 90 % du chiffre d’affaires encaissé le mois suivant et 10 % au comptant ; fournisseurs payés immédiatement ; stock HT de 10 000 €, 13 000 € puis 15 600 € ; TVA de 20 % sur ventes et postes taxables retenus, règlement du solde mensuel le mois suivant ; remboursement du crédit initial de 41 400 € supposé au mois 4. Les charges fixes taxables sont de 31 000 €, 35 000 € puis 39 000 € par an. Les salariés et assurances ne portent pas de TVA dans le modèle. Le versement de l’IS en décembre est une convention de simulation à remplacer par les vraies échéances d’acomptes et de solde.
| Indicateur | A1 | A2 | A3 |
|---|---|---|---|
| BFR HT de fin d’année : stock + clients HT | 40 011 € | 52 014 € | 62 416 € |
| Capital d’emprunt remboursé | 17 134 € | 18 011 € | 18 932 € |
| Trésorerie de clôture | 79 832 € | 112 904 € | 144 680 € |
| Dette restant due | 122 866 € | 104 855 € | 85 923 € |
| Point bas mensuel de trésorerie | 24 129 € | 64 863 € | 85 865 € |
Plan de financement après démarrage
| Flux annuel HT, puis passage à la banque | A1 | A2 | A3 |
|---|---|---|---|
| CAF, ressource interne | 36 154 € | 63 118 € | 86 683 € |
| Investissements supplémentaires HT | 0 € | 0 € | 25 000 € |
| Hausse du BFR HT | 30 011 € | 12 003 € | 10 403 € |
| Remboursement du capital | 17 134 € | 18 011 € | 18 932 € |
| Passage TVA : remboursement, décalages clients et dettes TVA | 39 222 € | -32 € | -571 € |
Variation bancaire = CAF − nouveaux investissements HT − variation de BFR HT − capital remboursé + passage TVA. La TVA initiale n’est pas une subvention : sa récupération libère une avance déjà financée. Le bilan ci-dessous constitue un contrôle de cohérence du cas ; aucune consigne de fût n’est encaissée dans cette simulation.
| Bilan simplifié de clôture | A1 | A2 | A3 |
|---|---|---|---|
| Immobilisations nettes | 177 300 € | 157 600 € | 160 400 € |
| Stock HT | 10 000 € | 13 000 € | 15 600 € |
| Créances clients TTC | 36 013 € | 46 816 € | 56 180 € |
| Banque | 79 832 € | 112 904 € | 144 680 € |
| Total actif = total passif | 303 144 € | 330 320 € | 376 860 € |
| Résultats cumulés, en plus du capital initial de 160 000 € | 16 454 € | 59 872 € | 124 355 € |
| Dette bancaire | 122 866 € | 104 855 € | 85 923 € |
| TVA à payer sur le mois de décembre | 3 824 € | 5 592 € | 6 582 € |
Tester un projet qui se passe moins bien
| Test A1 | Excédent avant amortissement et intérêts | Résultat net | Point bas bancaire | Banque à fin A1 |
|---|---|---|---|---|
| Central | 48 250 € | 16 454 € | 24 129 € | 79 832 € |
| Volumes −20 % | 16 200 € | -10 111 € | 22 732 € | 59 636 € |
| Coûts variables +15 % | 33 813 € | 5 626 € | 22 252 € | 68 628 € |
| Volumes −20 % et coûts variables +15 % | 4 650 € | -21 661 € | 21 231 € | 47 785 € |
| Volumes −35 % et coûts variables +15 % | -17 222 € | -43 533 € | 20 465 € | 30 747 € |
| Ouverture retardée de trois mois | -11 042 € | -37 353 € | 17 147 € | 30 923 € |
| Remboursement TVA au mois 9 | 48 250 € | 16 454 € | 16 496 € | 79 832 € |
Dans le test de retard, les ventes sont décalées de trois mois, tandis que les charges et l’emprunt démarrent dès le mois 1 ; les neuf premiers mois de ventes seulement entrent dans A1. Toute banque négative appelle une ressource supplémentaire avant l’engagement, pas une simple promesse de reprise des ventes. Une réserve minimale de gestion de 15 000 € est fixée dans ce cas pour déclencher un report d’investissement, une réduction de stock ou un financement confirmé.
Seuil de couverture des seules charges fixes : 112 000 / 3,205 = 349,5 hL. En ajoutant l’annuité complète de dette, le repère de couverture avant IS, variation de BFR et investissements atteint 423,5 hL. Ce deuxième indicateur de trésorerie ne doit pas être appelé seuil de rentabilité comptable.
Les annexes qui rendent ce dossier défendable
- Liste nominative des prospects, dates d’essai et preuves de réassort ; aucun client fictif présenté comme acquis.
- Devis installés, plan du local et validation des puissances et débits.
- Planning de cuverie et fiches de coûts par recette et circuit.
- Plan de financement initial, résultat et financement à trois ans, trésorerie mensuelle, dette et bilan de contrôle.
- CV de l’équipe, matrice des compétences et planning de travail hebdomadaire.
- Matrice réglementaire, contrats d’assurance, baux et conditions suspensives adaptées.
- Scénario prudent, montant du besoin complémentaire et décision à prendre en cas de retard.
Sources de ces exemples
- Bpifrance — plan de financement initial
- Bpifrance — plan de financement à trois ans
- Impots.gouv — taux de l’impôt sur les sociétés
Références consultées le 19 octobre 2026. Les prix de catalogue sont des relevés indicatifs ; disponibilité, fiscalité, options, transport et installation sont à confirmer sur devis. Les simulations Pinteo sont fictives et ne constituent pas des devis fournisseurs.
Ce que le contrôle financier ne démontre pas à lui seul
Le modèle ne distribue aucun dividende, n’applique pas d’inflation ni de pertes sur créances et ne mobilise pas de nouvelle dette après le départ. Les scénarios conservent les mêmes prix et le même mix commercial. Les déficits fiscaux éventuels ne sont pas reportés dans le calcul de l’IS ; il s’agit d’une simplification prudente. Les frais de création, assurance et frais de prêt doivent être remplacés et ventilés avant présentation bancaire.
En A2, le mois de pointe représente 84,5 hL vendus contre environ 59,2 hL de capacité mensuelle moyenne : il faut produire en avance. Le planning ci-dessous construit ce stock par famille, sous contrainte mensuelle de capacité. La trésorerie finance ce besoin saisonnier : le stock total atteint environ 25 157 € en cours de A2, même s’il revient à 13 000 € à la clôture. Les frais de stockage et les durées de conservation doivent être compatibles avec cette anticipation.
Planning de production et stock saisonnier
Année 1 : litres produits et stock financé
| Mois | Ales vendues hL | Ales produites hL | Lager vendue hL | Lager produite hL | Bière finie en stock hL | Stock total HT |
|---|---|---|---|---|---|---|
| 1 | 12,0 | 12,0 | 3,0 | 3,0 | 0,0 | 10 000 € |
| 2 | 16,0 | 16,0 | 4,0 | 4,0 | 0,0 | 10 000 € |
| 3 | 20,0 | 20,0 | 5,0 | 5,0 | 0,0 | 10 000 € |
| 4 | 24,0 | 24,0 | 6,0 | 6,0 | 0,0 | 10 000 € |
| 5 | 28,0 | 28,0 | 7,0 | 7,0 | 0,0 | 10 000 € |
| 6 | 32,0 | 32,0 | 8,0 | 8,0 | 0,0 | 10 000 € |
| 7 | 36,0 | 36,0 | 9,0 | 9,0 | 0,0 | 10 000 € |
| 8 | 40,0 | 43,4 | 10,0 | 10,0 | 3,4 | 10 514 € |
| 9 | 44,0 | 47,1 | 11,0 | 11,9 | 7,4 | 11 114 € |
| 10 | 48,0 | 47,1 | 12,0 | 12,0 | 6,6 | 10 993 € |
| 11 | 48,0 | 47,1 | 12,0 | 12,0 | 5,8 | 10 871 € |
| 12 | 52,0 | 47,1 | 13,0 | 12,0 | 0,0 | 10 000 € |
Année 2 : litres produits et stock financé
| Mois | Ales vendues hL | Ales produites hL | Lager vendue hL | Lager produite hL | Bière finie en stock hL | Stock total HT |
|---|---|---|---|---|---|---|
| 1 | 15,6 | 15,6 | 3,9 | 3,9 | 0,0 | 13 000 € |
| 2 | 20,8 | 33,0 | 5,2 | 5,6 | 12,6 | 14 889 € |
| 3 | 26,0 | 47,1 | 6,5 | 12,0 | 39,3 | 18 893 € |
| 4 | 31,2 | 47,1 | 7,8 | 12,0 | 59,5 | 21 921 € |
| 5 | 36,4 | 47,1 | 9,1 | 12,0 | 73,2 | 23 975 € |
| 6 | 41,6 | 47,1 | 10,4 | 12,0 | 80,4 | 25 054 € |
| 7 | 46,8 | 47,1 | 11,7 | 12,0 | 81,0 | 25 157 € |
| 8 | 52,0 | 47,1 | 13,0 | 12,0 | 75,2 | 24 286 € |
| 9 | 57,2 | 47,1 | 14,3 | 12,0 | 62,9 | 22 439 € |
| 10 | 62,4 | 47,1 | 15,6 | 12,0 | 44,1 | 19 618 € |
| 11 | 62,4 | 47,1 | 15,6 | 12,0 | 25,3 | 16 796 € |
| 12 | 67,6 | 47,1 | 16,9 | 12,0 | 0,0 | 13 000 € |
Année 3 : litres produits et stock financé
| Mois | Ales vendues hL | Ales produites hL | Lager vendue hL | Lager produite hL | Bière finie en stock hL | Stock total HT |
|---|---|---|---|---|---|---|
| 1 | 18,7 | 18,7 | 4,7 | 4,7 | 0,0 | 15 600 € |
| 2 | 25,0 | 25,0 | 6,2 | 6,2 | 0,0 | 15 600 € |
| 3 | 31,2 | 50,0 | 7,8 | 7,8 | 18,8 | 18 414 € |
| 4 | 37,4 | 58,9 | 9,4 | 9,4 | 40,3 | 21 638 € |
| 5 | 43,7 | 58,9 | 10,9 | 10,9 | 55,5 | 23 925 € |
| 6 | 49,9 | 58,9 | 12,5 | 12,5 | 64,5 | 25 276 € |
| 7 | 56,2 | 58,9 | 14,0 | 14,2 | 67,4 | 25 710 € |
| 8 | 62,4 | 58,9 | 15,6 | 18,1 | 66,4 | 25 560 € |
| 9 | 68,6 | 58,9 | 17,2 | 18,1 | 57,6 | 24 240 € |
| 10 | 74,9 | 58,9 | 18,7 | 18,1 | 41,0 | 21 750 € |
| 11 | 74,9 | 58,9 | 18,7 | 18,1 | 24,4 | 19 260 € |
| 12 | 81,1 | 58,9 | 20,3 | 18,1 | 0,0 | 15 600 € |
Méthode : production nette vendable limitée par les capacités précédentes ; anticipation minimale des besoins des mois suivants. Le stock comprend un tampon matières/emballages de 10 000 €, 13 000 € puis 15 600 € et un stock saisonnier de bière finie valorisé conventionnellement à 1,50 €/L. Ce coût de stock est distinct du coût variable commercial de 1,925 €/L. Les achats payés suivent coût consommé + variation de stock. Le planning est continu en hL et doit être arrondi en véritables lots par référence et dates de cuves avant exploitation. L’âge du stock et la conservation doivent être validés, particulièrement pour une IPA fragile ; une double IPA n’est pas utilisée ici pour porter les volumes saisonniers.
Sources et suivi
- Bpifrance Création — besoin en fonds de roulement
- Bpifrance Création — plan de financement initial
- Bpifrance Création — seuil de rentabilité
Sources consultées le 19 octobre 2026. Les exemples explicitement fictifs sont des scénarios pédagogiques. Les règles et montants applicables doivent être vérifiés à la date de lancement.